2017, een boeiend jaar

Toolbox

Links

 

Ceo and Chairman of Proximus

2017, een boeiend jaar

De in 2014 gelanceerde Fit for Growth-strategie van Proximus zorgde voor verdere groei van het bedrijf in 2017, nu al voor het derde jaar op rij. CEO Dominique Leroy en Voorzitter van de Raad van Bestuur Stefaan de Clerck spitsten zich het voorbije jaar toe op het versnellen van de Fit for Growth-strategie van Proximus en pushten de ambitie van het bedrijf om een leverancier van digitale diensten te worden. We nodigden hen uit om terug te blikken op de voorbije prestaties en vooruit te kijken naar de ambities van Proximus voor de komende jaren.

Als we terugkijken op de voorbije drie jaar, zien we dat Proximus erin geslaagd is te groeien in een hoogst concurrentiële en gereguleerde markt. Kunt u ons meer vertellen over de prestaties in 2017?

Dominique LeroyDominique Leroy: "Onze financiële resultaten zijn volledig in lijn met onze marktbelofte. Deze groei is te danken aan de nauwgezette uitvoering van onze Fit for Growth-stra­tegie om een organisatie te worden die klantgerichter, wendbaarder en efficiënter is.

Onze omzet op de thuismarkten steeg met 1,1 %, vooral onder impuls van de aanhoudende expansie van ons klan­tenbestand voor tv, internet en mobiele postpaid, en een solide omzetstijging uit ICT, ondanks de sterkere nationale en internationale concurrentie en fikse tegenwind van de regelgeving. Door te blijven inzetten op vereenvoudiging en structurele kostendalingen haalden we een solide groepsebitda van 1.823 miljoen EUR, een stijging met 1,5%. Tezelfdertijd investeerden we 1.092 miljoen EUR in het verbeteren van de algemene klantenervaring."

De klantenervaring staat van in het begin cen­traal in de Fit for Growth-strategie. Wat heeft 2017 gebracht?

Dominique Leroy: "Het is altijd onze ultieme doelstelling geweest om een superieure klantenervaring te bieden. Daarom bleven we investeren in een geïntegreerd netwerk van topkwaliteit, gebruiksvriendelijke en innovatieve op­lossingen, optimale toegankelijkheid en dito lokaal bereik, en een proactieve servicing. In 2017 verbeterden we ook verder onze mobiele en vaste netwerken. We startten met de uitrol van glasvezel in diverse steden in het land en brachten daarmee als eersten glasvezel direct in de huizen van onze klanten binnen. We lanceerden ook als eersten 4,5G. Met onze Happy House-bezoeken en de lancering van de In Home Optimizer-app verbeterden we verder de ervaring binnenshuis van onze klanten. En met Smartphone Omnium, Clear-Coat en de vervang-smart­phone lieten we onze klanten kennismaken met nieuwe innovatieve diensten voor hun smartphone. Voor onze businessklanten lanceerden we Invoice Insights, waar­mee ze hun mobiele facturen kunnen beheren via een gebruiksvriendelijke appinterface."

Uit uw strategie blijkt duidelijk dat de transfor­matie van Proximus een cruciale succesfactor is. Hoe verloopt die transformatie concreet binnen het bedrijf?

Dominique Leroy: "We hebben de voorbije jaren diver­se transformatieprogramma’s opgezet om onze Fit for Growth-strategie uit te voeren. Deze programma’s zijn essentieel om een betere klantenervaring te creëren en drastisch te snoeien in onze kosten. Onze transformatie is gebaseerd op drie grote pijlers: vereenvoudiging, digitali­sering en onze organisatie. In 2017 vereenvoudigden we onze infrastructuur voort met de grootschalige migratie van klanten van onze legacynetwerken, zoals PSTN en ATM, naar IP-technologie. Ons aanbod van producten en oplossingen wordt jaar na jaar eenvoudiger. Tegen eind 2017 was 99,7% van onze convergente klanten geabonneerd op een pack van de laatste twee generaties. De verdere digitalisering van ons bedrijf helpt ons die vereenvoudigingsobjectieven te halen. Zo hebben we ter ondersteuning van onze beslissingen inzake investeringen in de vaste en mobiele netwerken een intern data analy­tics-project ontwikkeld om onze investeringen optimaal te prioriteren en het rendement ervan op te volgen. Om ons aan te passen aan de veranderende marktomstandig­heden moeten we onze manier van werken veranderen. We moeten dus streven naar de juiste cultuur, de juiste attitude en skills, en een optimale organisatie om succesvol en veerkrachtig te zijn. De voorbije drie jaar hebben we gewerkt aan de culturele transformatie van ons bedrijf met het Good to Gold-programma en in 2017 werden in het hele bedrijf Good to Gold-teams opgericht. Al deze transformatie-initiatieven hebben bijgedragen tot een efficiëntere kostenstructuur, met een daling van onze onderliggende kosten op de thuismarkten met 3,2% op jaarbasis."

De voorbije jaren hebben we conform onze Fit for Growth-strategie diverse transformatieprogramma’s gelanceerd die cruciaal zijn om een betere klantenervaring te creëren en onze kosten drastisch te verminderen.

Cultuurverandering is zonder twijfel een van de grote ambities in deze transformatie. Wordt dit ook vertaald in concrete attitudes?

Dominique Leroy: "We doen voort met Good to Gold, want dat is cruciaal om onze strategie met succes te realiseren. We willen zeker zijn dat de Good to Gold-principes blij­vend aanslaan. De Good to Gold-opleidingstrajecten en de aanwezigheid van rolmodellen in alle geledingen van de organisatie zullen daarbij helpen. In 2017 lanceerden we de eerste projecten in ‘design thinking’-modus en werkten we toe naar echte klantcentriciteit en first time right delivery. Onze manier van werken is fundamenteel aan het veranderen. De lokale zelfsturende teams in het kader van de glasvezeluitrol zijn daar een goed voorbeeld van. Werken met specifieke, regionale en crossfunctionele teams op eenzelfde locatie is de beste manier om onze ambities te verwezenlijken. Deze teams nemen zelf verant­woordelijkheid op en hebben de juiste tools om autonoom te beslissen. Op die manier kunnen ze de glasvezeluitrol optimaal afstemmen op de lokale context. Mensen maken ons bedrijf en we willen hun voortdurend de kans geven om nieuwe uitdagingen aan te gaan binnen het bedrijf en nieuwe ervaringen op te doen. Het voorbije jaar volgde elke Proximus-medewerker gemiddeld 19 uur opleiding en in 2017 veranderden 1177 medewerkers intern van job. We lanceeren ook het digitale platform Newtone, dat medewerkers helpt om aan tijdelijke projecten mee te werken zonder hun gewone job op te geven."

Naast de transformatiedoelstellingen zei u verleden jaar dat u ook van plan was het con­tentaanbod uit te breiden. Wat waren de hoog­tepunten op dat vlak in 2017?

Dominique Leroy: "We tilden de Proximus TV-ervaring naar een hoger niveau met onze nieuwe tv-interface en extra content. Voetbalfans kunnen nu het volledige Belgi­sche profvoetbal bekijken en alle wedstrijden van de UEFA Champions League. We sloten ook een exclusieve deal met Studio 100. In Vlaanderen is Studio 100 TV nu exclusief beschikbaar in het basisaanbod. Verder breidden we ons aanbod uit met Studio 100 GO, een volledig herwerkt digitaal platform, en Studio 100 HITS, een nagelnieuwe muziekzender. Daarmee beschikken we nu ook over een bijzonder aantrekkelijk aanbod voor kinderen en gezinnen."

Wat heeft Proximus nog gedaan om zijn core­business van telecom- en ICT-oplossingen te doen groeien? 

Dominique Leroy: "Voor onze residentiële klanten hebben we met de lancering van de nieuwe all-inpakketten Tut­timus en Bizz All-in eind 2016 ons commercieel aanbod als het ware heruitgevonden. Meer dan 360.000 klanten hebben op die aanbiedingen ingetekend eind 2017. Om in 2017 beter aan de klantenverwachtingen te voldoen,verhoogden we het inbegrepen volume mobiele data voor nieuwe en bestaande klanten. Ons merk zonder franjes Scarlet haalde in 2017 ook heel wat klanten binnen met nieuwe, aantrekkelijke aanbiedingen als Poco & Loco en HiFive, ons aanbod voor millennials met alleen maar data. Voor onze bedrijfsklanten hebben we onze samenwerking en onze ICT-portfolio nog versterkt met de lancering van nieuwe oplossingen als Call Connect, waardoor bedrijven nu een PABX in de cloud gebruiken en niet meer in dure hardware hoeven te investeren. Met de Office 365 Voice Connect-plug-in kunnen klanten naar alle mobiele of vaste nummers bellen via Skype for Business. We zijn ook trots dat we onszelf Belgisch leider op het vlak van ge­connecteerde objecten kunnen noemen: bijna 1,3 miljoen voorwerpen zijn via LoRaWAN en cellulaire netwerken op onze IoT-netwerken aangesloten."

Stefaan De Clerck: "We vinden het belangrijk zinvolle innovaties op de markt te brengen en technologieën als het Internet of Things (IoT), big data, cloud en security om te zetten in praktische oplossingen die een positieve impact hebben op mens en maatschappij, zoals slimme reclame, het slimme huis, slimme mobiliteit en de slimme stad. Daarnaast wil Proximus baanbrekende technologische vernieuwingen blijven lanceren voor zichzelf en voor de klant, voornamelijk op het vlak van blockchain, big data, artificiële intelligentie, enz."

In de groeiende digitale economie is het succes van een bedrijf steeds meer afhankelijk van zijn vermogen om sterke partnerschappen en ecosystemen te bouwen. Geldt dat ook voor Proximus?

Dominique Leroy: "We beseffen dat we als telecom- en ICT-operator alleen succesvol kunnen zijn door same te werken. Het is belangrijk dat we sterke partnerschap­pen creëren om op te klimmen in de waardeketen en end-to-endoplossingen te creëren met een tastbare im­pact op de manier van leven en werken van mensen. We hebben diverse strategische initiatieven lopen die getuigen van dat engagement: recente overnames van bedrijven als TeleSign, Davinsi Labs en Unbrace, cocreatie-initia­tieven met andere bedrijven en lokale start-ups voor de ontwikkeling van nieuwe ecosystemen zoals Co.Station en B-Hive, en onze traditie om samen te werken met universiteiten. Ook gaven we ontwikkelaars en bedrij­ven toegang tot de technologieën van Proximus en zijn partners om op volledig digitale wijze oplossingen en toepassingen te ontwerpen via het Proximus Enabling Company-platform (EnCo)."

We hebben het gehad over de producten en diensten die u aanbiedt, maar ik veronderstel dat de maatschappelijke bijdrage van een groot Belgisch bedrijf als Proximus meer inhoudt? 

Dominique Leroy:  "Een leverancier van digitale diensten zijn betekent voor ons dat we de klanten helpen om de voordelen van de digitale transformatie maximaal te be­nutten. We willen deze wereld van nieuwe mogelijkheden voor iedereen ontsluiten, met oplossingen die beant­woorden aan echte noden. Proximus wil een positieve rol spelen in de digitalisering van alle aspecten van het leven, het werk en de openbare diensten, voor een welvarender digitaal België."

Stefaan De Clerck: "Als een van de grootste nationale werkgevers en investeerders speelt Proximus een belang­rijke rol in het uitbouwen en stimuleren van de Belgische digitale economie. Daarom investeren we in de infra­structuur van de toekomst met de versnelde uitrol van glasvezel. In 2016 stelden we “Glasvezel voor België” voor, een investeringsplan van drie miljard euro over tien jaar dat mensen en bedrijven internet tegen lichtsnelheid zal bieden. De langetermijnambitie is om meer dan 85% van alle bedrijven en de centra van al onze steden en gemeen­ten te bedekken. In 2017 startten we de uitrol in steden als Antwerpen, Brussel, Charleroi, Gent, Hasselt, Luik en Namen en onlangs sloten we een deal met de stad Roe­selare om ook daar ons glasvezelnet te implementeren.

Tegelijk willen we grote maatschappelijke problemen aanpakken door MVO structureel in te bedden in al onze activiteiten zodat iedereen kan leven in een duurzamere, inclusievere en veiligere wereld. Zo blijven we het Bed­net-programma steunen waardoor meer dan 600 zieke kinderen virtueel school kunnen blijven lopen. Met ons Digitalent-programma brengen we jonge werkzoekenden digitale vaardigheden bij en bereiden we hen voor op de digitale jobs van de toekomst. Met Safer Internet gingen 150 Proximus-medewerkers in lagere scholen langs om de kinderen te informeren over veilig en verantwoord inter­netgebruik, een andere grote maatschappelijke uitdaging van vandaag. En last but not least werd Proximus in 2017 volledig klimaatneutraal en kregen we voor het vijfde jaar op rij de CDP-klimaatonderscheiding. We zijn trots dat Proximus een actieve rol blijft vervullen in de samenleving en zich inzet voor een welvarender digitaal België."

Aangezien de grote maatschappelijke thema’s ons na aan het hart gaan, hebben we MVO structureel ingebed in alles wat we doen, zodat iedereen kan leven in een duurzamere, inclusievere en veiligere omgeving.

Proximus heeft grootste dingen verwezenlijkt in 2017. Hoe ziet u 2018? 

Stefaan De Clerck: "In 2017 werden Easy Switch en de verplichte registratie van prepaidkaarten ingevoerd. Vanuit regelgevingsperspectief wordt ook 2018 een belangrijk jaar met de uitwerking van de breedbandmarktanalyse van het BIPT met betrekking tot glasvezel en van de her­ziening van het volledige EU-telecompakket. Deze grote beslissingen en de komende spectrumveilingen zullen doorslaggevend zijn voor een concurrentielandschap dat investeringen naar waarde schat en digitale innovatie in aanloop naar een gigabitmaatschappij stimuleert. We bereiden ons ook voor op de nieuwe Algemene Veror­dening Gegevensbescherming of AVG die in mei 2018 van kracht wordt. Mensen zullen meester worden van hun eigen data en we willen de aanpassingen die de AVG vereist, omzetten in troeven die ons van de concurrentie onderscheiden. Een datacentrische aanpak kan ons op bedrijfsniveau een aantal grote voordelen opleveren op het vlak van databeveiliging, klantcentriciteit, datalokalisering en -indexering, en dataopslag."

Dominique Leroy: "We zijn actief op een snel verande­rende concurrentiële markt waarin de behoeften van zowel residentiële als professionele klanten constant evolueren. Internet heeft een cruciale plaats ingenomen in het privé- en professioneel leven van mensen en in hun interacties met de overheid. Smartphones vormen een vitale verbinding met de wereld en een toegangs­poort tot informatie, muziek en video’s, communicatie, games, e-commerce en betaalmogelijkheden. En dat is een fantastische opportuniteit. Er wordt van uitgegaan dat de wereldwijde groei van de omzet uit traditionele telecom tot 2020 zeer beperkt zal blijven aangezien voor de telecomoperatoren de druk op de omzet hoog blijft door de regelgeving. Toch ben ik ervan overtuigd dat we goed gewapend zijn voor de uitdagingen van de toekomst dankzij de verdere implementering van onze Fit for Growth-strategie en onze doorgedreven trans­formatie tot een leverancier van digitale diensten die een superieure klantenervaring biedt.We vereenvoudigen en optimaliseren onze kosten zonder de klantenervaring aan te tasten. We zullen onze kernactiviteiten verder laten groeien door geïntegreerde oplossingen aan te bieden en verder bouwen aan onze toekomst door glasvezel en andere relevante innovaties uit te rollen. Dit alles zal aangedreven worden door een verdere transformatie van onze manier van werken, met onze Good to Gold-cultuur als motor. Ik heb alle vertrouwen dat we de juiste mensen en de juiste strategie hebben om klaar te zijn voor wat er op ons afkomt. 2018 belooft opnieuw een interessant jaar te worden. We weten dat de context niet ideaal is, maar ik verwacht wel dat de omzet op de thuismarkten min of meer stabiel zal blijven en dat onze ebitda licht zal groeien. We zullen onze investeringen van circa 1 miljard EUR het hele jaar door verderzetten en toch een stabiel dividend uitkeren aan onze aandeelhouders."